流動化する組織と社員の関係

記事内インデックス
・強固な関係から、脆く危うい関係へ
・社員満足度の視点、エンゲージメントの視点
・求められるマネジメント、リーダーシップの変革と強化

かって世界中から礼賛を浴びた日本型経営。そこには、いろいろな要素が含まれますが、その中で日本型経営の根幹を支えてきたのが日本型人事システムです。「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」という日本型人事システムの三種の神器により、日本企業は組織と社員との間に強固で安定した関係を築き上げていました。

仕事以上に、まずは人間(社員)本位の視点での人事システムを組み立て、組織を運営してきました。

当時の欧米企業にしてみると、組織が上手く運営され業績も上がっているという事実を除けば、非常に不可解で不思議な人事システムと目に映っていたようです。

 

強固な関係から、脆く危うい関係へ

しかし、90年代初めのバブル崩壊とともに、日本企業の業績は低迷していきます。失われた10年(20年)への突入です。その景気後退期において、成長経済が前提となっていた日本型人事システムも次第に行き詰まり、いろいろな矛盾を抱えるようになります。

この局面にあって、広く台頭してきたのが欧米型の成果主義型人事システムです。人事のパラダイムシフトです。ここに至り、日本の会社組織と社員の関係は一気に流動化、変質することになりました。それまで日本的経営の中で培われてきた強固で安定的な関係が、脆く危うい関係、希薄な関係へと変貌するターニングポイントになりました。

成果主義型人事では、従来の人事三種の神器はむしろ否定されがちになりました。人間本位から仕事本位の人事システムへ、人事フィロソフィーの転換に伴うギャップ解消の動きです。欧米の成果主義型人事システムを忠実に再現しようとした企業ほどその傾向は顕著でした。

・終身雇用の実質的な廃止 ⇒ 人材の流動化を促進
・処遇機軸のシフト、Pay for Performance ⇒ 賃金の流動化

・年功序列の打破 ⇒ 年齢、在籍年数を問わない実力主義

そうした大きな人事面での変化は、会社組織と社員に、どのような新たな関係をもたらしたのでしょうか?会社ごとの違いはありますが、総じて言えるのは、それまでのとの比較して、関係の希薄化でした。会社組織へのロイヤリティの低下でした。この人事のパラダイムシフトが、会社組織側からの一方通行的に進められ、会社組織と社員との間に線が引かれたと感じる向きが少なくありませんでした。

社員満足度の視点、エンゲージメントの視点

人事のパラダイムシフトは、もちろん会社組織と社員の関係希薄化を目指したものではありませんが、一種の副作用として、会社組織と社員との関係希薄化が結果的に進んでしまいました。景気変動に伴うその時々の会社業績により、この希薄化した関係が表面化したり潜在化したりすることがあったものの、この関係状態は今日においても引きずっていると言えます。

もちろんこうした希薄な関係は、会社組織にとっても好ましくないことは明らかです。このため、人事部門を中心に初期の成果主義の見直しや人間本位の制度へ少し舵を切り直し修正を行う動きも出てきました。色々な試行がなされましたが、わかりやすい例で言えば、社員満足度調査やエンゲージメント調査の実施です。

社員満足度という言葉から、ややもすれば社員迎合のような姿勢とも映るケースもありましたが、目的は会社組織と社員との新たな強く良好な関係を再構築することにありました。関係の再構築のために、社員満足度やエンゲージメントの視点から、組織の最適化、会社組織と社員との新たな関係の再構築を目指しました。最近では、言葉自体を見聞きする機会が減りましたが、「組織活性化」を標榜することも同じ方向にあります。

元来、会社組織は、その成立段階において、何らかの事業目的を達成するために設立されています。その事業目的を実現するために人が社員として集う。ここにおいて、本源的な主従関係、パワー関係が生じます。このことは、極めて自然な理です。しかし、一方的な関係が是かと言えばそれは否です。未成熟な社員と圧倒的に成熟度の高い会社組織という関係状態であるならば、そうした構造式も成り立ちます。しかし、成果主義型人事システムは、社員の自立を前提としています。

自立性の高い社員(成熟度の高い社員)が満足できる状態は何か、その満足を得るために社員は、組織はどのように行動すべきなのか。この時期、盛んにおこなわれた満足度調査やエンゲージメント調査の本質は、こうした問いを双方に投げかけ、双方がインタラクティブに働きかけながら、ベストな会社組織や働く場を実現することにあったと言えます。日本型人事システムの時代とは異なる会社組織と社員の強固な関係を改めて構築していこうというものです。

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